自2016年中共中央、国务院开始推动国有资本投资、运营公司改革试点工作以来，各试点公司积极探索，试点工作逐步深入展开。2018年7月30日，国务院颁布了《关于推进国有资本投资、运营公司改革试点的实施意见》，鼓励试点企业“试点先行，大胆探索”，并提出 “一企一策”放权授权，进一步加大改革力度。
实际上，从党的十八大以来，深化国有企业改革就成为时刻伴随新时期国有企业发展的主基调。2015年8月，中共中央国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》。这是新时期指导和推进国企改革的纲领性文件，从总体要求到分类改革、完善现代企业制度和国资管理体制、发展混合所有制经济等方面提出了国企改革的目标和举措。 2015年9月23日，国务院印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，倡导通过深化国有企业混合所有制改革，引入社会资本，促进国有企业的经营机制转换，推动完善现代企业制度，健全企业法人治理结构，提高国有资本配置和运行效率。从提出深化国企改革、倡导国有企业混合所有制改造，到国有投资公司与运营公司试点工作，贯穿这一系列改革举措背后的逻辑和初心是一致的，即推动国有企业治理机制的根本转变，完善企业的市场主体地位，提高运行效率，优化资源配置，促进经济健康发展。
从纲领性文件、配套措施到操作规程，中共中央、国务院以及各部委先后推出30多个文件，为国企改革提供了理论依据和制度保障。可以说，中央推动国企改革的决心是空前的，政策信号很明确。而试点企业需要有突破现状的勇气和魄力。
1978年改革伊始，十八位安徽小岗村的农民冒着极大的风险，在土地承包责任书上按下了红手印，拉开了中国改革开放的序幕。处于改革深水区的各个试点企业，需要继承这种“小岗精神”，勇于承担、勇于奉献、勇于探索，闯出“管资本”的新模式出来。这里所说的新模式，不是如何将下属企业上市，也不是如何通过设立员工持股计划将亏损的下属企业扭亏为盈，更不是通过引入少数股权股东完成混改任务。这里的新模式是指通过集团层面的管理理念、制度设计、企业文化和决策流程的再造真正完成从管经营向管资本转变的模式和样板。
如果从“管资本”出发，企业能力建设的标志就不再是在集团公司层面追求财富500强排名了，也不再是合并报表下的销售收入如何增长了，而改为追求资本价值增加和股东回报，更关注每年投资和退出表现。企业会把有限的资金投向回报更好的项目，把集团的资源向风险调整后回报最具竞争力的产业倾斜，其结果往往是优势产业越来越强，这也正是国企改革的目标。
真正的“管资本”，就是要改变对下属企业的垂直管理关系，即使控股的下属企业也要把董事会坐实，通过董事会与下属企业发生关系，避免直接的干部任命和长臂管辖。其实，国企总部是“代理人”，不是真正的出资人，总部并不比下属企业更能代表国有出资人利益。应鼓励控股的下属企业更多选任合格的独立董事参与董事会，独立董事对所监管的企业的利益和广大股东的利益负责。非控股的被投资企业更应具有完全独立的市场地位，施行董事会下的管理团队经营负责制。在目前国有资本投资公司试点企业中，应该鼓励有能力有干劲的集团业务领导干部主动下沉到下属产业公司担任实职，这些集团领导干部熟悉产业、精通管理，理应成为推动国企改革的急先锋。未来的下属企业才是产业的真正主体，优秀的集团领导干部下沉到下属企业才能够更好地发挥作用，在新的体制机制下，在打造优秀的产业公司中实现自身价值，同时获得合理的回报激励。当然，相应的国企干部级别制度也要随改革配套调整，以鼓励优秀的的企业管理者坚守产业创业的第一线，让他们有机会为出资人创造更好的价值，这是国有资本所愿见，也是这些优秀的企业经理人所愿为。
未来走国有资本投资公司的道路，绕不过去在试点企业集团层面按照“管资本”的市场规律进行再造，没有在集团层面的实质变革的顶层设计，下属企业改革难免出现因制度设计不配套、资本人才缺乏、现存管理制度的惯性等导致的改革方案夹生、对试点企业整体改革成效不显著的问题。集团层面是各试点企业改革的牵头者，牵头者的认识高度、心态和能力是推动试点企业向“管资本”转变成败的关键。推进试点工作的决策岗位领导的思想认识、知识结构和锐意进取的精神至关重要，而从集团层面首先按照“管资本”的改革要求进行机构的再造和人才的配置无疑是国有资本投资公司试点企业转型成功的关键所在。
（张天伟，华润资本有限公司首席投资官）
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