馮昭奎：在華日企應加快融入中國社會

近日，豐田公司明確表示，其在華稱謂將由“豐田中國”改為“中國豐田”，還將在華推出合資自主品牌，並把日本總部的職能向中國傾斜。雖然行動來得晚了些，日本企業終於開始補上加強本土化(在中國就是“中國化”)經營的課程，而這堂必修課未來將影響日本企業在華的發展機會與命運。

“本土化經營”既是跨國企業在走向海外的長期實踐中必須經歷的一個重要發展階段，也是不少跨國企業的一項重要成功經驗。它一般表現在人才使用、經營管理、產業鏈布局和研發等四個方面，對於跨國企業留住優秀的本地人才、在當地建立營銷網絡、完善供應鏈管理、降低產品成本都非常重要，尤其是研發本土化對企業及時開發出新產品和新服務越來越具有指導意義。在這方面，歐美公司歷來比較重視，即便是在中國市場尚未充分成熟時，他們就已經著手事先在自己國內錄用並培養熟悉中國經濟和市場環境的經營人才，再派往中國工作。隨著中國市場的發展，他們不僅將銷售、採購的重心前移，有的還將研究中心乃至區域總部也遷入中國。

長期以來，日本跨國公司在華企業的本土化經營落后於這些歐美跨國公司，也落后於日本跨國公司在歐美的日資企業。例如豐田早在1998年就讓加拿大人擔任一家子公司(CAPTIN)的總經理，在2001年讓“出身”美國福特汽車公司的美國人擔任一家子公司(TMMK)的總經理，以此推動經營體制的本土化，力圖使豐田在北美的子公司擺脫“外來戶”的身份。然而，日本跨國公司對培養中國人經營者長期缺乏重視，結果讓日本籍高層經營者幾年一輪換、派到中國工作的制度一直延續至今。一些在華日資企業由於過於擔心“中國風險”、不願融入中國社會，甚至形成了日本人盡量與日本人打交道的“日資企業村”。在人才經營方面尚且如此保守，慣於“藏私”的日本主要制造業企業就更罕有在華設立科技研發中心的舉措。

日企之所以對在中國市場本土化不積極，與自身的過度自信有很大關系。他們覺得，中國市場尚不成熟完善，和歐美日市場無法相提並論，不必特別研究其市場特性，“在日本國內的成功經驗一定也適用於中國”、“隻要在日本有名氣、產品好，即使不實行本土化經營，也會在中國取得成功”，“隻讓中層干部‘本土化’而高管仍由總公司派遣就能有效管理在華企業”。這些觀點不是沒有客觀依據，但時間一久，本土化就成了日本在華企業的短板。一旦市場局勢大變，人才、經營管理、銷售採購和產品研發等各個方面都與中國社會存在一定隔膜的日本在華企業，很快就會成為市場競爭的犧牲品。日本企業作為中國市場的最早進入者，曾有過輝煌的成功，而拒絕“中國化”、拒絕不斷改進的惰性思維，現在已經讓不少日本頂尖的電器商開始淡出中國。

從目前一些日本企業開始重視“本土化”的動向來看，雖然這種做法很可能仍是應對前段時間外交沖突影響的權宜之計，但確實也有不少日企反思過去的做法，開始主張“入鄉隨俗”。筆者對此十分歡迎，日資企業確實應該在堅持其先進、嚴格、清廉的日式經營管理的同時，更好地融入中國社會！(作者是中國社會科學院榮譽學部委員)