冯昭奎：在华日企应加快融入中国社会

近日，丰田公司明确表示，其在华称谓将由“丰田中国”改为“中国丰田”，还将在华推出合资自主品牌，并把日本总部的职能向中国倾斜。虽然行动来得晚了些，日本企业终于开始补上加强本土化(在中国就是“中国化”)经营的课程，而这堂必修课未来将影响日本企业在华的发展机会与命运。

“本土化经营”既是跨国企业在走向海外的长期实践中必须经历的一个重要发展阶段，也是不少跨国企业的一项重要成功经验。它一般表现在人才使用、经营管理、产业链布局和研发等四个方面，对于跨国企业留住优秀的本地人才、在当地建立营销网络、完善供应链管理、降低产品成本都非常重要，尤其是研发本土化对企业及时开发出新产品和新服务越来越具有指导意义。在这方面，欧美公司历来比较重视，即便是在中国市场尚未充分成熟时，他们就已经着手事先在自己国内录用并培养熟悉中国经济和市场环境的经营人才，再派往中国工作。随着中国市场的发展，他们不仅将销售、采购的重心前移，有的还将研究中心乃至区域总部也迁入中国。

长期以来，日本跨国公司在华企业的本土化经营落后于这些欧美跨国公司，也落后于日本跨国公司在欧美的日资企业。例如丰田早在1998年就让加拿大人担任一家子公司(CAPTIN)的总经理，在2001年让“出身”美国福特汽车公司的美国人担任一家子公司(TMMK)的总经理，以此推动经营体制的本土化，力图使丰田在北美的子公司摆脱“外来户”的身份。然而，日本跨国公司对培养中国人经营者长期缺乏重视，结果让日本籍高层经营者几年一轮换、派到中国工作的制度一直延续至今。一些在华日资企业由于过于担心“中国风险”、不愿融入中国社会，甚至形成了日本人尽量与日本人打交道的“日资企业村”。在人才经营方面尚且如此保守，惯于“藏私”的日本主要制造业企业就更罕有在华设立科技研发中心的举措。

日企之所以对在中国市场本土化不积极，与自身的过度自信有很大关系。他们觉得，中国市场尚不成熟完善，和欧美日市场无法相提并论，不必特别研究其市场特性，“在日本国内的成功经验一定也适用于中国”、“只要在日本有名气、产品好，即使不实行本土化经营，也会在中国取得成功”，“只让中层干部‘本土化’而高管仍由总公司派遣就能有效管理在华企业”。这些观点不是没有客观依据，但时间一久，本土化就成了日本在华企业的短板。一旦市场局势大变，人才、经营管理、销售采购和产品研发等各个方面都与中国社会存在一定隔膜的日本在华企业，很快就会成为市场竞争的牺牲品。日本企业作为中国市场的最早进入者，曾有过辉煌的成功，而拒绝“中国化”、拒绝不断改进的惰性思维，现在已经让不少日本顶尖的电器商开始淡出中国。

从目前一些日本企业开始重视“本土化”的动向来看，虽然这种做法很可能仍是应对前段时间外交冲突影响的权宜之计，但确实也有不少日企反思过去的做法，开始主张“入乡随俗”。笔者对此十分欢迎，日资企业确实应该在坚持其先进、严格、清廉的日式经营管理的同时，更好地融入中国社会！(作者是中国社会科学院荣誉学部委员)