丁蕊：万科新年烦恼：老大地位或不保

“只要有方向感，怎么走都行，说不定中间会冒出什么机会来，抓住做下去。”换句话理解，作为王石之后的第二代万科“领袖”，在新的语境下，郁亮似乎还并未完全清晰地找出万科的竞争力保鲜秘籍。

变革和坚持做减法对于规模企业而言是很艰难的事情，但有些时候是必须做的事情。

“书、手机与骨灰盒：万科开会记”。这是近日流传在万科员工中的一篇文章。从万科一名资深员工的视角记录的郁亮和王石在公司年会上的演讲和感受。万科已经掌握了应对频繁的房地产调控之道，但进入下半场，真正的危机或者挑战正在到来。

这种挑战最为直接的体现便是，万科卫冕了多年的房企老大的帽子有可能被摘走。

新浪乐居发布的2013年中国房地产企业销售TOP50榜单显示，万科虽然继续以1740亿元的销售额位居榜首，实现23%的同比增长，但紧随其后的绿地全年销售1625.3亿元、1660万平方米，分别同比增长51%、41%。绿地内部已经对2014年夺冠这一结论成竹在胸。与此同时万达也来势汹汹，2013年实现销售额1301亿。而中建和中海合并之后亦会虎视眈眈。

其次，万科新的战略增长略显逊色。2013年是企业变革的重要一年，或许对于房企而言未来会产生深远的变化与影响。去年的王石曾经用从“骨灰盒”里出来的威胁强调专注的重要性。

“就算我死了，你们搞多元化，我还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你……”

但是，在城镇化太快远远超出工业配套速度的背景判断下，万科在2013年年初成立了商业地产部，打破了专注做住宅的战略。从社区商业、万科生活广场、城市综合体三个维度进行商业地产的开拓。

2013年5月25日，杭州万科良渚文化村新街坊；2013年6月1日，上海万科2049五街坊；2013年9月15日，东莞松湖万科生活广场；2013年11月27日，北京金隅万科广场；2013年12月12日，西安万科生活广场；2013年12月21日，深圳龙岗万科广场；2013年12月28日，苏州美好……

凭借集团优势和管理能力，万科可以迅速复制商业地产项目，但不能改变的事实是，万科下手的确有些晚了。

12月28日晚上，趁着圣诞假期回国、在剑桥游学的万科董事长王石在深圳参加年会后，又被万科副总裁、商用地产负责人毛大庆邀请来到北京，专门跑到北郊昌平参观金隅万科广场。王石很兴奋地给予这个项目极大的肯定，并且再次宣扬他所主导的国际化，但他不能回避的现实是：绿地的商业地产占比已经超过40%；第二军团的龙湖商业地产未来也将达到20%，作为刚刚试水商业地产的万科，才走在起跑线上。

国际化也如是，万科已进入了香港、美国的旧金山和纽约以及新加坡，但未有对投资海外规模设订具体目标。

和同业相较，绿地的海外项目收入已经实现了30亿人民币，先后进驻韩国济州、澳大利亚悉尼、德国法兰克福、西班牙马德里、巴塞罗那、美国洛杉矶等全球四大洲六个国家九座城市，海外投资规模已经超过100亿美元。同样挤入千亿俱乐部的新军碧桂园则是截至目前海外拓展最成功的内地房企。今年8月，碧桂园马来西亚金海湾项目开盘劲销6000多套、91亿元，碧桂园一举成为马来西亚最大的房地产开发商。

有心人会说不能这么比，不能用所有企业的长板来比一家企业的短板，但是对于业界翘楚而言，这些反而是需要反思的课题。专业化值得尊敬但市场和客户需求是有变化的，专业化只能是精神追求和技术便签。

变革和坚持做减法对于规模企业而言是很艰难的事情，但有些时候是必须做的事情。所以在2010年规模达到千亿前，万科明确了战略总部、专业区域、执行一线的新三级管控模式，将过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能逐步下放到区域中心。

2012年万科又将一部分投资决策下放到区域，加强区域的投资决策能力，从而更快速地进行土地竞标，区域实体化就是为了在组织结构上搭建更大的增长框架。

2012年万科开始做战略总部，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。

短时间看，这些组织架构的调整将助力万科迈入2000亿销售大关。因为根据预测，2014年万科将实现2000亿销售，2019年左右将实现3000亿。

如果说做商业地产和国际化是规模化房企的标配的话，万科目前来看也只算刚刚及格。而这标配之后，更深刻的变革或许刚刚开始，万科能否赶趟儿？在2000亿-3000亿的发展过程中，万科还能继续成为领军者吗？

正如万科副总裁毛大庆近日在参加一个媒体活动时所言：2013年感受尤深的是大的房地产企业都在思考自己的战略融合，变革动作明显。

绿地继新城、超高层战略后，已经开启产城一体化战略的转型，并在近日提出“将依托强大的房地产开发能力及可持续发展的科技能力，实现从房地产开发企业到智慧城市全产业链整合者的战略转型”。万达模式则进一步向文化产业深化、恒大战略布局体育和矿泉水……

毛大庆说，“大家关注万科从事商业地产和入股徽商银行。2013年万科提出向城市配套服务商转型。我们正在研究怎么从服务里头获得企业的发展。”前半句是热闹，后半句是需要关注的动向。详见笔者此前专栏《万科买徽商银行的几点理由》

而怎么从给城市配套服务中获得企业发展或许是万科下一个十年发展的核心命题之一。

不过万科总裁郁亮不喜欢用核心竞争力这个词，他会反问：如果说核心竞争力是区别于同业公司，获得长期竞争优势的秘方，正如中国人两千多年来一直在寻找长生不老药，真有长生不老药出现？(编者按：关于此话题讨论，推荐我们的一篇专栏《公司如何做到“长生不老”？》)

规模曾经是一道可恃的护城河，能轻易将大多数虎视眈眈的对手挡在城外，因此追求企业规模一直以来是众多中国企业的主要目标。但在互联网的语境下，规模所能带来的安全感已经被大大稀释。套用在房地产行业，能够成就500亿、一千亿、两千亿是坐享了过去一轮城市化和天量货币发行的“红利”，其驱动力就是规模经济和范围经济。

作为个体来说，“去重”是万科总裁郁亮过去两年最大的成就。在秋日的北京，他完成了自己人生的第一个马拉松。这需要的是耐力、战略、体质、还有天气等多个要素——正如经营一家企业。

作为这家标榜道路与梦想的30岁企业的总裁，郁亮只是职业经理人的身份，但在去年登上央视年度经济人物颁奖台时，他便担负了除了职业经理人之外的“重任”，郁亮要带领万科这艘航船进入第四个十年。

在前几天公司年会的讲话中，郁亮提到一家企业房地产导购网站“房多多”，他说，“虽然这家企业成立不到3年，体量也不是很大，但它已经找到了与互联网的结合点”。而在《万科开会记》里，这也被解读为万科努力的方向，也是半年来万科频繁造访阿里、腾讯等互联网巨头的原因所在。

郁亮说，我们无法看清楚互联网、大数据、云技术等对我们的冲击，游戏规则也在不停的变化，所以不能一条道走到黑。

所以他还会关注雷军和他的小米，而这背后的逻辑是：对于那些千亿的领军企业来说，产融融合和跨界竞争意味着对手的不确定、威胁的无处不在。也许不知何时，一个外来的颠覆者突然闯入、借助新技术、以革命性的商业模式和产品颠覆既有格局，重写游戏规则。

“只要有方向感，怎么走都行，说不定中间会冒出什么机会来，抓住做下去。”换句话理解，作为王石之后的第二代万科“领袖”，在新的语境下，郁亮似乎还并未完全清晰的找出万科的竞争力保鲜秘籍。

(作者丁蕊：供职于新浪财经，研究方向：房地产、金融。)

(责编：牛宁)