紅旗文稿刊文談央企十年 彰顯中國氣質【3】

　　三、中國建材十年創造的“央企市營”之路

　　如果認為國家電網是一個從部委主體轉制而來的央企，戰略風格帶有一定的計劃性的話，那麼中國建材集團則是結合資本市場、用市場方式戰略重組壯大企業的最好范例。十年來，中國建材集團通過對資本市場的充分撬動，和對民營企業的產業整合，在高度分散、過分競爭的水泥行業中橫空出世，一舉成為排名世界第一的建材集團，並被國際同行視為最值得學習的對象。中國建材是如何走到今天這一步的呢？

　　在國資委成立的時候，有一家名為中國新型建筑材料集團公司的小型央企，這就是中國建材集團的前身。當時，集團下屬多數企業困難重重，生產的品種在整個行業中佔比不大。2002年，集團下屬北京新型建筑材料廠廠長宋志平到中新公司任總經理，提出集團戰略回歸建材主流，而建材的主流首推水泥。但2003年要進入水泥行業的中國建材集團面對的環境是什麼呢？一方面，通過西部大開發等基礎設施投資拉動浪潮，水泥行業自2001年起進入起飛階段，此后每年產量增長10%以上。另一方面，中央沒有保留以水泥生產為主業的央企，原國有水泥企業所有權全面下放到省及以下單位，再加上成千的鄉鎮企業、私營企業乃至合資企業，行業非常零散。宋志平認為，水泥價格過低，主要是產業過度競爭造成的。必須通過行業整合，促成幾家大型企業主導市場的局面，才能遏制並改善這種困境。要整合就得有錢，錢從哪裡來？宋志平瞄准了香港資本市場，於是，中國建材集團以中聯水泥為主體，加上優質資產北新建材的股權，以及部分控股的中國玻纖的股權，再加上水泥建設工程公司中國凱盛工程，組建中國建材股份有限公司（以下簡稱“中國建材股份”），並於2006年3月在香港成功上市，一下子帶來21億港幣（當時折合22億人民幣）的現金，解決了資金困難。

　　但剛完成上市，中聯水泥的主體市場——徐州就告急。徐州是中聯水泥的核心資產淮海中聯所在地，此地又有當時全國最大水泥企業——海螺水泥的一個重量級萬噸新型干法生產線，徐州海螺利用規模優勢發動價格戰，讓淮海中聯苦不堪言。宋志平和徐州海螺經過談判，最后中國建材股份以9.6億人民幣的較高價格收購徐州海螺。之后，徐州中聯通過統一採購，整合營銷，成為全球當時7條萬噸線中經營最好的生產線。中國建材的水泥戰線迅速拉開。接下來的整合對象是產量密度僅次於淮海的東南地區。當時，浙江是全國水泥價格戰最慘烈的地方。當地四家核心水泥企業：浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三獅水泥，要麼准備引入戰略投資者，要麼准備被外國企業收購，宋志平同時邀請四家企業的負責人在杭州商談，力陳利弊。終於，四家企業同意加入中國建材股份。2007年9月，中國建材股份以上述四家企業為核心，以聯合重組的方式組成南方水泥，並迅速把整合范圍擴展到整個東南市場。到2008年9月，整合后的南方水泥，通過價格協調和統一品牌、統一管理，都扭虧為盈，走向良性循環。

　　由此，中國建材股份兌現了業績，得到資本市場的進一步青睞，可以增發股票，從而獲得進一步的資金支持，並撬動了國家開發銀行等機構的支持，繼續進行收購。這種做法后來被歸納成“央企市營”。十年間，中國建材集團圍繞主業，跨所有制、跨區域、跨行業重組上千家企業，使主要板塊在全國乃至全球都有規模優勢。集團收入從20億元上升到2500億元，利潤從1億多元升到120億元，實現了100倍的增長。截止到2013年底，中國建材股份下屬水泥產能超過4億噸，穩居全球第一。這對於本世紀初由數千家企業構成，行業內普遍寄希望於外國力量來整合行業的中國水泥產業來說，實在是一個奇跡。

　　中國建材的整合是全方位的，尤其是它構建了一個既能從外部整合引入，又能在內部快速培養提拔的人才體系。外引人才主要是整合並購對象的原企業領導人。中國建材的整合對象大部分是民營企業，在整合過程中，通過股權機制的設計，民營企業家保有30%股權，轉換為集團的職業經理人，優秀者可出任整合后區域集團副總乃至總經理。這樣，一家企業的獨到管理經驗能夠迅速普及到整合后的整個區域。而對內部人才快速提拔，則充分表現在中國建材系統核心公司新提拔領導人的年齡上。以北新建材為例，宋志平升任中新公司一把手后，這個家底就交給接班人管理，而挑選接班人的傳統，就是讓有才能的年輕人經受考驗。其中，2004年任總經理的王兵生於1972年（時年32歲），2009年接任總經理的陳雨生於1978年（時年31歲）。在這批接班人管理期間，2005年北新建材收購行業內后起之秀泰和東新42%的股權（后提高到65%），快速實現有序布局，2013年產能達到16.5億立方米，成為全世界最大的石膏板企業。

　　近年來，受金融危機的影響，一些事件正在傳遞國際企業格局變動的微妙信息。一方面，以2012年法國拉法基收縮四川戰線為代表，出身歐美（主要是歐洲）的原跨國水泥巨頭正在撤離中國，這些企業深受母國經濟危機的拖累，無力繼續進行全球布點。另一方面，中國建材集團開始大跨步“走出去”。早在2007年，針對當時德國風電葉片企業NOI破產重組的機會，中國建材就將其納入中國建材股份下組建的中國復合材料有限公司，成為新材料領域的核心科技資產。中國建材提出未來要抓全球“大建材”格局，在世界最大的水泥制造商基礎上建設成為全球最大的新型房屋供應商。2012年，中國建材集團感受到了諸新興國家開始的基礎建設浪潮，開始從工程建設轉向投資建廠。一個有序經營並引領國際貿易秩序的綜合企業正初具雛形。

(責編：牛寧)